Best Practices

Best practicesCome fai ad essere un team se prima non cominci ad essere un gruppo?

E per cimentarsi come gruppo si deve potenziare l’intelligenza emotiva (Goleman)

La crisi economico-finanziaria internazionale ha portato ad un’instabilità sia individuale che collettiva che inevitabilmente si ripercuote sul mondo del lavoro e ne ristruttura la visione.

In un’epoca che non offre alcuna garanzia di lavoro sicuro e che sta rapidamente modificando il concetto stesso di “lavoro”, CATCHSTAFF® si propone di seguire questa ristrutturazione professionale secondo due focus: 1) importanza del team 2) soft skills individuali/intelligenza emotiva.

Best practices nella creazione id un team

Caratteristiche del team:

  • COSTRUIRE UN’IDENTITA’ DI SQUADRA Creare una sinergia del lavoro verso fini collettivi, condividere i propri meriti con gli altri
  • COLLABORAZIONE E COOPERAZIONE Condividere progetti, informazioni e risorse; promuovere un clima amichevole e cooperativo (i gruppi che non condividono questo legame emotivo, quando sono sotto pressione corrono un maggior rischio di paralizzarsi, di diventare disfunzionale e disintegrarsi), capacità di stringere legami e di trarre vantaggio dalle diversità
  • INTERDIPENDENZA: Possesso di skills complementari, azioni coordinate e complementari, tutte le azioni individuali influiscono sulla performance di gruppo
  • RESPONSABILITA’: Ottenimento di specifici e distinti risultati, ruoli e responsabilità definiti
  • ORIENTAMENTO AL RISULTATO
  • FLESSIBILITA’

Il lavoro in team fallisce invece, quando, il gruppo è caratterizzato da:

  • Pressione al conformismo (group think): i membri del gruppo trovano difficile esprimere la loro opinione se la maggioranza o gli esponenti più “forti” sostengono un’altra posizione;
  • Alta propensione al rischio: la propensione al rischio del gruppo è maggiore della sommatoria delle propensioni al rischio individuali a causa di un processo di deresponsabilizzazione dei singoli;
  • Polarizzazione: gli individui si identificano nel gruppo, isolandosi dal resto dell’organizzazione e creando subculture e clan.

Sintomi di un team inefficace

Nel seguito verranno indicati quelli che solitamente si presentano come chiari indicatori di un team che non opera positivamente.

Il Project Manager dovrà essere estremamente sensibile a questi segnali, ricercando eventualmente altre combinazioni persona/ruolo in modo da migliorare il funzionamento del gruppo e chiarendo meglio i ruoli e le responsabilità di ciascuno.

I segnali che indicano una cattiva collaborazione sono:

  • scarsa comunicazione all’interno del gruppo;
  • ruoli e responsabilità non chiari ai componenti del team;
  • scarsa attenzione alla timeline ed alla qualità del progetto;
  • atteggiamenti distruttivi riguardo le finalità del progetto e del lavoro altrui;
  • tendenza a lavorare autonomamente anche a fronte di attività che potrebbero giovarsi delle competenze di altri componenti del team;
  • scarsa condivisione delle informazioni;
  • tendenza ad attribuire ad altri la responsabilità degli insuccessi;
  • scarso supporto reciproco;
  • assenze ripetute agli incontri di lavoro che causano slittamenti e ritardi nel completamento del lavoro altrui.

Intelligenza emotiva e soft skills

Soft skills o competenze trasversali, cioè sulle attitudini personali a lavorare in team, a essere flessibili, pronti ai cambiamenti e aperti alla comunicazione. Parallelamente, in ambito educativo, organismi nazionali ed internazionali, come Organizzazione Mondiale della Sanità, la Comunità Europea e il Ministero della Pubblica Istruzione, hanno individuato come rilevanti per lo sviluppo del benessere sociale le Life Skills. Queste includono tutte quelle abilità psicosociali connesse alla gestione delle emozioni e delle relazioni interpersonali che permettono uno sviluppo e una gestione del proprio percorso di crescita e di potenziamento adeguati.

I modelli teorici di riferimento sono tre: Goleman (1998), Mayer e Salovay (1993), Bar-On (1997).

A Goleman va riconosciuto il merito di aver rivelato che, in genere, in ambito lavorativo le competenze emotive sono più richieste delle abilità tecniche.

Le competenze emotive individuali sono: CONSAPEVOLEZZA DI SE’, PADRONANZA DI SE’, MOTIVAZIONE, EMPATIA, ABILITA’ SOCIALI (influenza, leadership, flessibilità, gestione del conflitto, costruzione di legami).

Quando un individuo difficilmente potrà far parte di un gruppo- PUNTI DI DEBOLEZZA INDIVIDUALI: Ambizione cieca, Obiettivi poco realistici, Lotta implacabile (questo individuo lavora senza tregua e in modo compulsivo e a spese di tutto il resto; tende a svuotarsi ed ad essere vulnerabile all’esaurimento), Pressione sugli altri, Sete di potere, Insaziabile bisogno di riconoscimento (si prende il merito degli sforzi degli altri, scaricando su di essi la colpa dei propri errori, Preoccupazione per le apparenze (è interessato alla propria immagine pubblica, brama manifestazioni esteriori di prestigio), Bisogno di apparire perfetto (rifiuta le critiche e reagisce con rabbia anche quando sono realistiche, non sa ammettere errori o debolezze personali).

Durante il ciclo di vita di un progetto il team attraversa 5 stadi di un proprio ciclo di vita.

Il primo ad osservare questa evoluzione nei gruppi di progetto  fu B. W. Tuckman che in una celebre ricerca condotta sul campo inizialmente individuò quattro stadi che portano un team a collaborare ed a produrre risultati qualitativamente significativi. Una successiva ricerca condotta con Mary Ann Jensen portò Tuckman ad individuare un quinto stadio nella fase di completamento di un progetto quando i membri del team debbono riprendere individualmente il proprio cammino professionale, aggiornare le competenze ed unirsi a nuovi gruppi di progetto.

I 5 stadi individuati sono:

  1. Forming
  2. Storming
  3. Norming
  4. Performing
  5. Adjourning

 

SHANTI LA BARBERA
Human Resouces Manager

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